INFOBRAND.ID-PT Pos Indonesia (Persero) mencetak kinerja keuangan ciamik lantaran mengantongi laba bersih Rp 635 miliar di tahun 2022. Raihan ini naik 7,80% dibandingkan laba bersih pada 2021 yang sebesar Rp 589 miliar. Profit terbesar sepanjang sejarah berdirinya Pos Indonesia ini merefleksikan keberhasilan perseroan mentransformasi bisnis dan memutakhirkan seluruh unit kerja, di antaranya sumber daya manusia (SDM).
Sebelumnya, BUMN yang beroperasi sejak 26 Agustus 1746 ini sempat gagap merespons perkembangan bisnis dan teknologi di era multidisrupsi. Hal ini disebabkan tingkat keterikatan (engagement) dan kepuasan karyawan serta pengalaman karyawan (employee experience) yang cukup rendah karena tata-kelola SDM yang kurang terencana.
Perusahaan ini juga relatif minim beradaptasi terhadap perubahan lanskap bisnis. Bahkan, Pos Indonesia tak merekrut pegawai dari tahun 1999 hingga 2009, sehingga memengaruhi demografi karyawan, jenjang karier tidak pasti, produktivitas rendah, dan dampak negatif lainnya.
IKLAN INFOBRAND.ID
Agar tak tersungkur, manajemen Pos Indonesia memacu kompetensi pegawai yang selaras dengan lini bisnis. Perseroan memiliki empat portofolio bisnis, yaitu kurir, logistik, jasa keuangan, dan properti. Untuk itu, pegawai dipacu beradaptasi dan mengembangkan keterampilannya guna menggarap pasar logistik, enterprise, wholesale, dan internasional.
“Departemen Human Capital Pos Indonesia tidak hanya mengelola SDM, tetapi juga menyelaraskan manajemen SDM dengan strategi pengembangan bisnis perusahaan,” tutur Tonggo Marbun, Direktur Sumber Daya Manusia dan Umum Pos Indonesia.
Tonggo dan tim berkreasi lebih lanjut untuk mengelola pegawai yang berjumlah sekitar 23 ribu orang, tapi produktivitas turun dan pangsa pasar Pos Indonesia menyusut. Departemen SDM merancang strategi pengembangan SDM Pos Indonesia yang diformulasikan pada Rencana Jangka Panjang Perusahaan 2020-2024.
Rencana tersebut mencakup pengembangan manajemen SDM yang terdigitalisasi, penerapan program Strategic Capacity Planning untuk merekrut talenta, dan perwujudan lingkungan kerja yang serba digital yang mendukung target pencapaian bisnis.
Manajemen memberikan pelatihan dan infrastruktur pendukung untuk meningkatkan kompetensi karyawan di bidang logistik, enterprise, wholesale, internasional, dan digital serta kemampuan memimpin (leadership). Kemudian, merombak ulang penilaian kinerja yang adil dan mengapresiasi (reward) pegawai sesuai dengan kinerjanya, membangun sistem pengelolaan karier dengan mempertimbangkan minat dan keahlian karyawan, merekrut talenta terbaik dan membangun proses bisnis digital SDM untuk membangun employee experience yang positif. Juga, melakukan digitalisasi SDM, dengan mengubah sistem manajemen SDM yang manual dan terdesentralisasi.
IKLAN INFOBRAND.ID
Imbas pengembangan ini telihat nyata. Contohnya, durasi pembayaran benefit semakin cepat daripada sebelumnya yang 2-3 bulan. Pos Indonesia, lanjut Tonggo, melakukan remodeling manpower yang menggeser beberapa pekerjaan menjadi kemitraan dan menggeser pegawai organik di pekerjaan tersebut ke fungsi lain.
Lalu, menetapkan kebijakan zero growth dengan tidak merekrut karyawan baru untuk mengganti karyawan organik yang pensiun, membatasi rekrutmen maksimal 10% dari jumlah karyawan yg pensiun dengan memfokuskan untuk kaderisasi struktural, dan tidak menambah atau memperpanjang kontrak pegawai kontrak.
“Kami juga mengaudit kebutuhan optimal karyawan per unit kerja di regional, kantor cabang utama, dan kantor cabang,” Tonggo menambahkan. Hasilnya, perseroan selama 2,5 tahun berhasil menghemat biaya menjadi Rp 2 triliun dari Rp 2,9 triliun dan memangkas jumlah karyawan sebanyak 6 ribu orang.
Namun, Pos Indonesia, menurutnya, juga melakukan akuisisi dan pertukaran talenta untuk mengisi posisi tertentu. “Kami mendatangi institusi untuk mendapatkan talenta yang tidak kami miliki kompetensinya. Setelah itu, kami buat perjanjian untuk talent exchange. Kami juga melakukan professional hire untuk talenta dengan kompentensi yang tidak kami miliki,” ungkapnya.
Guna memantapkan kualitas pelatihan karyawan, Tonggo dkk. menyediakan fasilitas pendukung seperti forum pelatihan, membangun kolam talenta (talent pool) yang berisi talenta-talenta terbaik perusahaan, dan memanfaatkan teknologi. “Kami juga membuat talent development program yang benchmarking ke BRI, Telkom, Bank Mandiri untuk menyiapkan talenta dari internal Pos Indonesia,” ucapnya.
IKLAN INFOBRAND.ID
Program tersebut berbarengan dengan pengembangan leadership melalui pemberian beasiswa kepada pegawai untuk melanjutkan pendidikan pascasarjana. “Untuk knowledge management, semua senior harus menulis tiga artikel dalam setahun sehingga pengetahuan para senior bisa diakses oleh pegawai-pegawai muda,” kata Tonggo.
Pos Indonesia juga menerapkan performance management system berbasis OKR (Objectives and Key Results). Tonggo dan tim Departemen SDM yang sebanyak 125 orang rutin mengevaluasi program SDM agar kompetensi dan kemampuan mengadopsi digital semakin selaras dengan perkembangan bisnis dan kebutuhan konsumen.
“Kami membangun tim big data untuk membuat dashboard. Beberapa karyawan ini kami hire dari Telkom dengan perjanjian talent exchange. Saat ini, kami sudah mencapai predictive analytics sehingga kami sudah mengetahui berapa pegawai yang mau pensiun. Dengan begitu, kami bisa menyiapkan dan melatih suksesornya,” Tonggo menjabarkan.
Pola pikir karyawan pun diubah dengan memberikan aneka ragam pelatihan mempraktikkan platform digital. “Di tahap awal, kami membangun kompetensi digital. Kemudian, melatih 500 karyawan untuk membangun mindset inovasi berbasis digital,” katanya.
.
